В маркетинге ценности рождаются в голове у стратегов. Хороший стратег на рынке товар редкий, штучный. Мне повезло, я работала с очень хорошими. Поэтому, когда понадобилось понять, как найти действительно работающие ценности компании, точно знала, кто легко сможет ответить на этот вопрос. Потому что делает это каждый день, практически, как утреннюю зарядку. Знакомьтесь, Петя Михайловский, стратег, бренд-консультант, отец-основатель и куратор блока «Стратегия» рекламной школы Farm Creative в настоящем, директор по стратегии в McCann и DDB Russia в недавнем прошлом. Более 15 лет в стратегическом планировании, 9 наград Effie. Кстати, на «Ферме» сейчас как раз осенний набор.
Cвобода, равенство и братство нафиг никому не нужны
— Общаясь с разным компаниями, я вижу, что они не всегда могут сделать шаг от своего предложения к потребности клиента. И еще реже – от актуальной потребности – к ценности, то есть ответить на вопрос, почему потребителю это важно. Как пройти этот путь?
— Ценности – это то, что важно одновременно и для компании, и для потребителей, то, что связывает ваше предложение с представлением потребителя об идеальном продукте. Хорошо сформулированные ценности – это не свобода, равенство и братство, которые нафиг никому не нужны, а суммарные высшие выгоды продукта, которые разделяются потребителями. Я часто привожу в пример ценности BMW, которые полностью отвечают запросам и стилю жизни клиентов компании: эстетика, динамика, эксклюзивность и инновации.
Работая с ценностями, ты должен построить мост между компанией и потребителем через ключевые слова, эти ключевые слова являются векторами развития компании. Они позволяют компании держать фокус и в коммуникациях, и в развитии продуктов, и во всем.
Если ты работаешь на рынке, где потребительские ценности одинаковые, то идешь к идеологии компании, там начинаются уровни этики продукта, поведения компании в социальном поле, не имеющие непосредственного отношения к товару, но имеющие отношение к стилю жизни человека. Но компаний, которые глобально влияют на жизнь человека, очень мало. Вот, например такая компания как Яндекс, она не просто создает продукт, она участвует в жизни людей. IBM тоже дико участвует в жизни. Им это важно.
Если у меня нет исследований, я воспринимаю человека как исследование
— Как ты начинаешь поиск ценностей, когда приходишь в компанию?
— Если есть исследования, мы вместе думаем над этими исследованиями. Иногда исследования открывают глаза на то, что люди используют совершенно другую модель потребления. Топы живут часто на 2-3 шага впереди обычных людей, и исследования могут сильно изменить понимание того, куда и как двигаться.
Если у меня нет исследований, я начинаю воспринимать человека как исследование, провожу интервью, собираю воркшопы. Если у меня есть не один человек, а четверо, пятеро или шестеро, то они нивелируют ошибки друг друга. Кто-то сказал что-то на эмоциях, а у других это не подтвердилось, значит, это не так важно. А что-то у всех прозвучало, так или иначе. Тогда эту проблему или ценность я вытаскиваю на первый план.
— Кого ты на этот воркшоп собираешь?
— А всех, кто может думать.
— Всех, кто может думать, или всех, кто принимает решения? Удается ли тебе заполучить топов? Потому что часто они эти вопросы делегируют подчиненным и не участвуют в процессе.
— Тогда я не беру проект. Потому что без топов это бесполезно.
Если задать прямой вопрос, ты никогда не узнаешь, с чем надо работать
— Как ты получаешь не «стандартные правильные ответы»?
— Если задать прямой вопрос, какие у вас цели, задачи, то ты никогда не узнаешь, с чем надо работать. Любой стейкхолдер выпятит грудь и скажет, что у нас задача заработать в десять раз больше денег. Нужно поставить людей в ситуацию, когда они будут давать неожиданные ответы, сбить программу. Я часто провожу стресс-интервью. Поскольку я не сотрудник компании и не боюсь быть неполиткорректным, я могу задавать неудобные вопросы. Еще есть всякие полезные простые техники. Например, я говорю фразу, которую надо продолжить: «дорогие акционеры, я закрываю этот бизнес, потому что…». Или «я ненавижу этот бизнес, потому что…». Поскольку им нужно ответить на этот вопрос, они начинают думать, а что действительно вызывает у них противодействие? Когда мы это делаем не один на один, а в группе, то существуют другие техники. Нужно представить компанию, как человека, и ответить, чем вам этот человек неприятен. И тем самым вытаскиваешь, где они видят проблемы бизнеса и что же нужно менять. Например, я работал с тренинговой компанией, с директором, который сам проводит тренинги и идентифицирует проблемы бизнеса. И когда он рассказывал, почему он хотел бы «разойтись с этим человеком», он сказал: «Каждый раз я начинаю как бы заново — в этом есть драйв, но с каждым разом это все сложнее!». И стало понятно, что нет устойчивого цикла бизнеса, и мы, исходя из этого, предложили изменить продукт, чтобы сместиться из бизнеса привлечения клиента в бизнес роста с клиентом.
— Ты рассказал, как ты идентифицируешь проблему. А если тебе наоборот нужно найти какие-то особые фишки, на которые надо сделать ставку?
— Тогда я говорю «представь, что ты даришь этому человеку цветы. Что ты ему при этом говоришь?». Это все очень простые методики, которые позволяют человеку достать изнутри то, что у него там лежит. Эти конкретные техники я почерпнул у датской школы дизайн-мышления Kaospilot.
Как сделать, чтобы тебя услышали? Найти выгоду для людей.
— Если ты нашел уникальное преимущество, то тебе ничего не нужно выдумывать больше. Но, допустим, у тебя неуникальное предложение.
— НуТП.
— Ага. Вот, например, ритейл. Множество сетей говорит одно и то же: у нас низкие цены. Но, поскольку так говорят все, никому это не помогает.
— Как сделать, чтобы тебя услышали? Найти выгоду для людей. Если на уровне низких цен конкуренция дичайшая, нужна маркетинговая надстройка, чтобы твои низкие цены как-то от других отличить.
Вот у тебя есть низкие цены, или любое другое НуТП, и есть то, что стоит за этим – почему у тебя низкие цены. Потому что, например, ты отрезаешь какое-то звено (это часто фермерские магазины используют). И ты говоришь, у нас низкие цены потому, что нет огромной армии менеджеров, и вам, возможно, не перезвонят прямо сейчас, потому что Вася занят, он пропалывает клубнику.
— Человек будет верить в то, что у тебя низкие цены потому, что думает, что знает, почему у тебя низкие цены.
— А еще есть выгоды, которые человек получает. Чтобы их найти, надо понять, что низкие цены ему дают. Можно использовать, например, технику разных потребителей. Ты садишься с командой, делишь ее на группы, и каждая группа продумывает конкретного потребителя, прямо рисует его жизнь, вживается в него, думает, какие у него выгоды, и почему эти выгоды важны для него. Все это можно смоделировать, только верифицировать гипотезы будет немного сложно. Но сейчас есть разные способы тестирования. Я бы для тестирования в этом случае делал макеты и лэндинги, запускал их как рекламную кампанию и смотрел отклик. Человек среагировал – значит, его это цепляет. И он здесь не будет реагировать как на фокус-группе, где ему нужно быть сознательным. Если есть такие возможности, я бы делал проверку реальностью.
Есть способ, когда ты вообще не касаешься людей, а берешь только срез современной культуры. Собираешь тренды и думаешь, так, сейчас у людей, например, осознанное потребление. Можем мы наши низкие цены к осознанному потреблению прикрутить? Смотришь, куда ты больше всего попадаешь. Тоже работает. Есть три типа трендов, восходящий, доминантный и нисходящий. Выбираешь восходящие, которые могут стать доминантными. Но все это только экспертно.
Еще как вариант, берешь и кодируешь реальность (социальные коды потребления — термин из области семиотики и антропологии потребления). Это тоже можно сделать на воркшопе. Даешь задание десяти людям принести по десять артефактов, имеющих отношение к ценам. В итоге у вас на полу, на поле игры, лежит сто разных артефактов. Вы берете и начинаете их в кучки соединять по каким-то признакам и потом обсуждаете получившееся распределение. Все мы смотрим на эту реальность, главное из нее вычленить нужное.
Если ты говоришь, мы не компания, а семья, на новогоднем корпоративе ты должен одеться дедушкой
— Мы с тобой говорили о ценностях компании для потребителей. А еще сейчас все активно пытаются создавать HR-бренды. Для этого тоже нужны ценности. Вот сказал hr-ам начальник, вам надо придумать ценности. Как им это сделать?
— Никак. Ценности бренда всегда спускаются сверху, иначе не бывает. Снизу вверх это не работает.
— То есть, если руководитель дал такое задание, то нужно вернуться к нему и работать с ним?
— Ну да. И, главное, если начальник сам не разделяет эти ценности, то ничего не получится, сколько денег ни вложить. То есть, все понимают, что hr-бренд – это хороший маркетинговый инструмент, но он не будет работать на бумаге. Люди думают, давайте напишем, что мы семья, и потом зарплату не надо будет повышать, потому что мы не компания, а семья. А главный только иногда заходит и спрашивает, ну, что там, эти-то работают? Конечно, так никакой семьи не будет. Если ты говоришь, что мы не компания, а семья, то на новогоднем корпоративе ты должен одеться дедушкой и раздавать подарки, ты должен с этой семьей проводить какое-то время. Если слова остаются словами, это не работает. Человек не дурак, он все чувствует на опыте. Hr-бренд – это, прежде всего, предоставление опыта. И если ты где-то свои обещания нарушаешь, то человек перестает тебе верить.
Беседовала Анна Сергеева